服務：從思維到實踐／工作坊Ｉ：探索服務設計中的引導

2014台灣服務科學學會年會

【工作坊 1／引導師】

探索服務設計中的引導／費樂理

【活動地點／時間】

台大集思會議中心／2014.12.13 pm1:30~5:30(4hr)

【主辦單位】
社團法人台灣服務科學學會

【活動摘要】

經由4個小時的工作坊，讓學員了解在服務設計的流程中，引導可以扮演的角色及相關可以採用的工具與方法。過程中以練習為重，藉由一些活動與提問，讓學員經由小組討論進行更深入或廣泛的探討，以重新定義問題。

【活動流程】

	What	Why	How	Tip／Finding
1	工作坊主題初探／分享 》什麼是引導？ 》什麼是服務設計？	先行思考過主題後，經由大家的分享，能快速建構起對主題的想像。	將現場自行選位的4組學員分為兩組，各別討論對「引導」或「服務設計」的看法，不需要完整的概念，只要有一些你認為可能具備的元素即可。	Ｔ：分享過程中講師請大家使用自己習慣的語言（講師是外國人），當然有些專業用語可能用英文會比較流暢，就用自己自在輕鬆的方式即可。
2	專家補充說明 (工作坊主題)	讓學員對於主題有更清楚的理解，並與剛剛的想像連結，加深印象。	個別由引導專家與服務設計專家就兩主題進行概念式說明，並回歸到此工作坊目的與目標。	Ｔ： 》服務設計：雙鑽石模型／此工作坊只會帶大家走完第一個發散收斂的過程，不同的人對同一個主題會有不同的觀點，可經由一些工具方法協助收斂，進入重新定義問題或理解可能面臨的挑戰為何。 》引導：U型理論／協助團隊進行系統性的思考，持續不斷的反思，並能走出來且實際執行。
3	金魚缸（Fish bowl）	示範作用，引領團隊進入開放對話的氛圍。 在大範圍的議題中，提出幾個可能的議題軸線，以利後許發展討論。	》團隊將分為六組，每組4-5人。（學員自行安排） 》每組推派一位（共6人）進入圓環（金魚缸）進行討論。（任何金魚缸外的人也歡迎參與討論） 》引導師提出「交通運輸」的主題，並簡短介紹可能的背景，包括曾經遇過的困難、相關的問題與挑戰，請學員先做一些分享，並提出可能討論的方向 》由其他引導師協助記錄下所有提出的議題	Ｆ： 》切入點：要讓小組成員開始暢談時，可先從個人經驗開始，譬如聊聊今天如何到會場之類的，開啟話題。 》金魚缸或許也可以協助學員，在經由一次快速的示範下，理解接下來的過程將如何運作。
4	選擇主題方向	成為後續討論的出發點	小組成員可由剛剛列舉的議題中選擇一個，亦可選擇經由小組討論後有更感興趣的議題。	Ｆ： 》引導師會強調，因為主題是團隊自己決定的，所以可以隨時調整修正（也讓大家對於主題有擁有感） 》同時讓大家意識到有很多選擇，並且你共同參與了抉擇。
5	宣告主題／自我介紹	讓團隊間彼此了解思考的方向	在主題方向確認後，讓小組快速說明自己選擇的主題，並且簡短介紹自己（只需要說出自己的名字）。	Ｆ： 》發現此階段各組思考方向大同小異，多數牽涉到「交通工具的相關資訊接收」。 》於此階段已有組別加入其他元素，包含健康、愉快的議題，感覺已快速進入定義問題階段，在不影響後續操作下，引導師持開放立場，不特別給予建議或指引。 》最後可以讓大家注意到，雖然一開始大家訂下的主題大同小異，但是對於此主題的想像到重新定義問題階段，甚至在提出可能的解決方案時都會有明顯的不同。
6	引導的深入說明	讓學員更進一步理解引導的意涵	》簡短說明「引導學」的背景 》引導的目的 》引導者的角色	Ｔ： 》facilitation 這用語從 really good teaching 到 consulting 到給予意見、建議，而引導師則從變革大師、創造力戰士...等所轉變而來。 》引導是協助團隊決策的方法，包含了工具與流程，而引導者要有能力決定在什麼情境下使用哪些工具與流程。 》除了工具與流程，最重要的是精神，引導者要關注的是團隊當下所需要的協助，而非在主題細節下多所著墨，才有利於群體智慧的產出。 》引導者不一定要了解或深入主題所需要的相關知識，但不代表引導者不能是專家，重要的是要區隔自己的角色、重視流程、知道怎麼問問題，不要加諸自己的意見。
7	焦點討論（Focused Conversation）	讓學員經由廣泛地探尋後，重新發現可能的問題癥結或機會	經由一些提問，協助小組重新定義題目： 》所選之主題最重要的價值是什麼？請訴說你為什麼有感覺的故事，而不是為什麼。 》談論這些故事時，哪部分會讓你覺得興奮或激動？ 》有什麼想要深入探索的議題？ 》選擇是否重新定義題目（可能更廣泛或更聚焦） 》如果你可以創造三個最好的願望，會是什麼？	Ｔ： 》引導師表示引導者有限，小組成員間需要互相彼此扮演引導者的角色。 》過程中不一定要達成共識，當然有共識最好。 Ｆ： 遵循焦點討論進行的方式創造提問： 1.發掘客觀事實 2.反映自身感受 3.呈現多元觀點 4.開啟新的可能
8	即興劇（Improv）	讓團隊成員願意接受彼此的想法	》先邀請三位學員並肩而坐，並請與會者先提出簡單有趣的問題，請這三位分別僅用一個字說明。例如：早餐吃什麼？餐、飯、粥。 》接著運用「Yes,and...」的概念進行接龍，儀式性的拿一件西裝外套放在三位學員身上，讓他們認知到現在是三位一體的。 》引導師蒐集各組剛剛針對主題討論，所寫下的所有內容，展現出來，並請與會者針對主題提問。 》這三位並肩而坐的成員，每人只能回答一個字，並要從上一位學員的字繼續往下延伸，當自覺完成了一段完整的回答，即可大聲說出「下～一～題」，隨即進行下一個循環。	Ｔ： 》一位引導師表示「三個人想同一件事，但是在限制下（只能講一個字），如何經由這些字句的堆疊，能理解或體察到每一個有不一樣的想像或思考邏輯」 Ｆ： 》過程是有趣的，但是不容易讓人理解對於團隊討論的過程有什麼幫助，引導師回覆「即興劇的重點不在於解決具體的問題，而是讓團隊成員願意接受彼此的想法，在活動過程中經由堆疊彼此的想像以共同完成任務。」 》如何設計經由即興劇的過程，讓小組成員得到其他更多的想像與可能性，或許能夠更有效發揮即興劇的效益。
9	視覺反思（Graphic Institution）／分享	藉由視覺化的思考與溝通，激發更多想像或找出可聚焦的問題。	》強調這階段不需要很厲害的繪畫技巧，並由引導師親自示範，只要能夠表達出你想傳達的訊息即可。 》畫面中包含了「現在」與「未來」，可以思考中間有哪些人會影響或關注這個議題的發生（利害關係人）。	Ｔ：邀請每一組分享，在分享後，引導者會詢問「who」誰會需要這個服務？誰喜歡這個服務？誰會用這個服務？ Ｆ： 》在引導師詢問「who」後，會請發表的組別記住這些舉手的人，因為他們會是重要的目標對象，或許時間有限下無法有後續的動作，但在未來工作坊的流程設計中或許可以參考，將這些人加入後續觀察訪談的標的對象。 》以往視覺化的思考，會把重點放在用一個圖像讓大家產生高度的印象，並且聚焦主題，期望藉此達到團隊共識。但在此工作坊的運作上，並不太確定目的是否相符。
10	挑動性提案（Provocative Proposition）	根據現況，對未來情境產生更多的討論與想像。	》經由肯定式探詢（欣賞式探詢）的方法，提出挑動性提案。 》你會如何用一句話描述你的主題？下述三擇一：1.我們要解決的問題是... 2.我們的機會是...  3.在「你的主題」領域想探索突破的是... 》提供提案的架構範例，包含1.組員 2.設計元素（主題說明）3.挑動提案內容 4.提案相關圖像或流程 5.提案廣告宣傳（最大的改變？最吸引人的地方？） 》時間有限下邀請同組學員大聲朗讀其用來描述主題的一句話（請大家給予掌聲）。	Ｔ： 》建議在時間有限下，選擇一個題目回答。但在時間充裕下，同時探索三個題目對於釐清題目會有更大的幫助。 》目前仍在定義問題階段，所以不需要執著在這個階段就找到解決方案，你的主題可能可以明確的用「要解決的問題」或「機會」來說明，但也可能題目很複雜，還在需要多方探索的階段。 》一般人們的思考通常是「問題解決」的模式，肯定式探詢則是由另一個角度來看，稱之為「尋找成功的模式」。 》挑動性提案須滿足四個元素，包含1.挑動性（sexy，具吸引力）2.紮實性（理想成真的可能性）3.令人想要的（連結到願景）4.肯定大膽的敘述（彷彿正在發生、強大興奮的想法） 》引導師表示「在真實的狀況下，會讓不同組別的人共同參與，效果會更顯著」。雖然沒有提到運作方式，但我想或許是請其他團隊針對自己的提案提出問題或看法，將有助於問題的釐清。 Ｆ： 》可以藉由提案讓團隊的覺察更具說服力。 》Book推薦／團隊成功的YES基因-肯定式探詢一點就通。

【心得／感想】

費樂理在這場工作坊中展現其幽默風趣的一面，讓與會者融入在愉快的氛圍中，並且在每一個環節與過程重視團隊的公平性，對每組的分享都展現理解與正向的態度。在開頭就幽默地表示「很抱歉我不會說中文，因為我在台灣生活了二十多年了」，這是因為我們有一項規定，不要學習對方的語言，當然不一定是對的規定，但就是一項規定。並且於後加以解釋引導者所扮演的角色，說明如果學會了對方的語言，很難免的會在引導了過程中給予太多的意見或想法，又或者不自覺的引導到自己認為對的方向，所以「在不理解對方的專業下，我只需要表現出 I have no idea」。

會後跟同事討論「引導者真的不需要對於相關的產業有一定程度的瞭解嗎？」我想，或許重點並不在於是否具備相關的專業知識，就如同費樂理說的，如果你已經是相關領域的專家，不代表就不能成為該團隊的引導者，而是辨清自已當前的角色，與此引導活動要達成的目的。回歸產業面來說，當我們要去協助團隊引導時，在時間許可下，仍會希望多了解此產業的相關資訊，協助自己能快速進入狀況，但在時間有限下，也不需要太過焦慮對於專業領域的不熟悉，畢竟你今天的角色是讓團隊的專家們經由引導的過程，不斷的溝通、對話（不一定會達成共識），但能夠更有效率地達到目標。

【課程花絮】

• 即興劇

• 視覺反思

• 肯定式探詢

• 挑動性提案（僅圖像流程部分）

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通用設計工作坊－聽說讀寫貼近視障者的世界

活動名稱：聽說讀寫貼近視障者的世界

活動時間：2014.9.13 

活動地點：深擊設計管理

工作坊講師：余虹儀／台灣互動設計協會理事／<愛X通用設計> 作者／通用設計部落格

【通用設計簡介】

     通用設計（Universal Design）簡單來說，就是讓更多數人可以使用的設計。就像是低底盤公車，不是只有身障者能使用，一些行動不便的老人、大腹便便的孕婦、小孩或行動不便者，都可因為更友善的通用設計而減少生活上的不便。除此之外，也不突顯差異，不增加使用者的心理負擔，像是捷運的博愛座，一開始就被漆成深藍色，這就是很明顯的突顯差異，也讓坐在此位置上的民眾有了「沒愛心」的心理負擔，甚至在捷運上已經擠得像沙丁魚了，大家還是空著博愛座，搜尋到痞客邦有篇文章「病態的博愛座」寫的很好，原本博愛座上的文字寫的是「請優先讓位給老人、孕婦、行動不便及抱小孩的乘客」，但現在卻變成「非老人、孕婦、行動不便及抱小孩者，請勿佔用博愛座」，這種混淆視聽的做法，也讓我想到前陣子有「年輕人坐博愛座，老伯揮酒瓶嗆聲」的新聞出現，似乎也不足為奇了。關於博愛座這個議題，我必須坦誠，有一次當我選擇空位是一般座位而不是博愛座時，腦中居然閃過「坐這裡可以不用優先讓位」的念頭，但當意識到自己這個想法時，突然很有罪惡感，其實優先禮讓的概念，才是設置博愛座所要傳達的啊！(深自反省）

     

     此次的工作坊講師余虹儀，在台灣的通用設計推廣上不遺餘力，去年也舉辦了「深入左利的內心與世界」，讓更多的朋友能了解慣用左手的人在生活中的困擾，並且進一步的針對這些困擾提出一些解決方案，感覺真是充實有趣。今年則開啟了另一個議題，「通說讀寫／貼近視障者生活」，藉由邀請幾位視障朋友（包含全盲及低視能者）分享他們的生活經驗與困擾，讓其他族群能更了解視障者的痛點及問題，進而思考怎樣的協助才是視障者們需要的。

【視障者的經驗分享】

     於此階段，講師讓視障朋友先彼此分享自己的生活經驗。同時，也讓其他族群的參與者思考他們所認知的視障者困擾，並排出優先次序。結果發現，雖然有些參與者有點出了視障者的部分困擾，但是在某些問題認知上，還是有落差的。例如：有參與者提出，視障者對於環境的方向難掌握，但視障者卻表示，其實大多數視障者是連要找誰問路都不知道。此階段，我負責向視障者們提出一些問題，並協助記錄下他們的分享。

〖題一：會主動和別人說自己是視障者嗎？或是較不希望別人知道自己是視障者？〗

• 廷：「會，因為可以節省時間。除非表明身份反而會增加自己的麻煩，就像有的公車路線我已經很熟悉了，當有好心人想幫忙，但卻可能耽誤了我的下車時間，我就不會主動說自己是視障者。簡單來說就是如果自己可以完成的事，就不會主動表明身份」
• 洲：「如果新環境有需要的話，我就會先說」
• 綦：「我都沒差，只是我身邊的一些朋友都很害怕尋求資源，其實得到這些資源不難，問題是在自己願不願意」

〖題二：生活中，對哪件事情最自豪？〗

• 廷：「騎自行車43公里、潛水水深13公尺、已有潛水證照)、一場900人次的演講」
• 慈：「將一些演講打成逐字稿」
• 洲：（廷代述：一開始捷運並不會說是要往哪個方向，是他一直打電話去捷運局說，現在才會報）「我覺得這些都是很基本的，本來就要做的，只是台灣是落後國家。另外是整理會議記錄的部分，因為那需要很專心，有難度」
• 綦：「英翻中口譯吧！以前在學校的時候有報社記者帶國外朋友來，我就幫忙翻譯。還有做過高鐵的動線引導服務」

〖題三：生活中，對哪件事情最困擾？〗

• 廷：「電影、教科書、公車」
• 慈：「閱讀」
• 洲：「資訊取得困難，閱讀也是一種。公車也是，它語音告知『即將抵達』的時候，都是『已經抵達』了」
• 綦：「對我來說這些都不是問題」

〖題四：最不喜歡別人知道自己是視障者後產生何種反應？〗

• 廷：「為什麼不做按摩？」
• 慈：「不喜歡一些很基本的問題，就像是『你要怎麼洗澡？』這種我們平常已經習慣自理的事情」
• 洲：「不喜歡別人過度擔心，我明明就已經完成了，還要一直跟我說『你這樣很危險』。不然就是問『為什麼不找人來幫你』」

     因為時間有限，這階段只有15分鐘，所以除了沒有將問題問完，也少了更深入的探究。加上這樣的訪談方式有點趨向焦點團體訪談，所以討論過程中容易有「領導者效應」，也就是當有人先提出說法時，容易造成其他人直接覆議，而沒有深入思考或提出自己的意見。雖然如此，視障朋友們的經驗分享還是很發人省思，也是我第一次直接與視障朋友們面對面聊聊，有很深的感觸哪！」

【圖述練習】

     運用「說書人」此款桌遊的圖卡，讓各組抽取三張，並挑選其中一張圖卡(以自覺能清楚描述圖像為選擇依據)，經由組內討論後，試著描述圖像給當組的視障朋友，再由視障朋友向大家發表其聽到的圖卡意像為何。

     筆者將其中一組由視障者所發表的圖述逐字記錄如下「我們這一組的圖，背景是一個牢房，裡面的壁紙是上面已經脫落了，只剩下下面的部分還存在，然後白色的瓷磚。裡面有一張單人床，上面坐著一個男性的囚犯，然後白色的床單。囚犯的部分，他的表情從容，腳上有一個腳鐐，然後有一顆球，滿重的球。然後，房間的牆上還有數日子的正字，ㄜ ，是五豎一橫那個，然後有兩種顏色，三比二，但是我忘記是什麼顏色，就是那五個豎有兩種顏色。房間裡的窗戶是有一個個小洞可以透進外面的光線，那這個房間他們的描述是看起來有點像牢房，但其實有點像一般的房間，因為看起來不像牢房那麼沈重，畢竟有光線透進來，加上牢犯本身的表情也沒有很凝重或是緊張，就是很安然的樣子。」附上原始圖卡供參考。

     此階段結束時，有位視障朋友分享了很切中核心的要點。其表示，說書人是一種意識流的呈現，對同一張圖，每個人的詮釋是不一樣的。但是其實在跟視障者溝通時，重點並不在於細節描述的有多精確，只要給我們一個明確的主題，一個可以想像的畫面就足夠了。就像一幅攝影作品，只要告訴我們「一個人正在爬大霸尖山，左邊有雲海...」我們就能自己想像出畫面。

【口述影像】

     口述影像，其實就是以口語或文字的方式把看到的說出來，包括畫面中人物的穿著、表情、動作與其所處的環境等，可應用到電視、電影、展覽等場域。口述影像要用最少文、逼真形容與豐富的想像力，描述出影像，其包含了四個基本要素：

1. 觀察：口述影像者要有敏銳的觀察力，對於顏色(非先天失明者還是能理解顏色)、方向、形狀予以適當的描述，然後善用生動的比喻描述場景。
   
2. 編輯：在進行口述影像時，參與者表示他們要說的內容跟不上電影的速度。其實，有經驗的口述影像者，要有能力去蕪存菁，留下最深刻且必要的語句。且不應加入主觀的價值判斷，僅以客觀角度描述。
   
3. 語言：精確又富有想像力的字眼，對於口述影像者是很大的挑戰，一個動作可能因為不同的描述而帶給聽者不同的感受。例如：小男孩從地上「抓」、「撿」、「提」、「捧」起一隻小鳥，帶給聽者的視覺想像就極為不同。
   
4. 聲音技巧：口述者也必須配合劇情的起伏，搭配適當的語調。就像在播報娛樂新聞時的高昂語調，就不應該同樣的被運用在駭人聽聞的社會新聞中。

【口述電影（相信）】

     此次工作坊經由讓其他族群參與共編「口述電影」的旁白，讓視障者成為口述電影的直接測試對象，使參與者更了解口述影像的旁白設計與表現傳達應包含的元素，最後再播放一段完成的口述電影片段，以了解其間的差異。

     在工作坊階段活動結束後，視障朋友們給予了回饋，包含「口述影像沒有正確答案，口述影像的精華不在於精確，而是傳遞出關鍵的情緒」「只要有人願意講，就超棒的，也代表著大家擁有一顆願意付出的心」「有時候聽口述電影，不只是在聽電影要傳達什麼，也是在與口述者溝通，了解口述者接收到的訊息是什麼？他想要傳遞什麼？」

【視障者的新挑戰（Youtube影片）】

為了解更多視障朋友們遇到的困擾，搜尋了以下相關資料，希望大家能藉此更了解視障朋友的生活困擾，並以更溫柔的心提供他們更適宜的協助。

視障者的新挑戰（文章）：家電篇

障礙：遙控器的操作沒有語音提示，要靠記憶按鍵位置。但冷氣機因為不常使用，常常在下一年度需要使用的時候又忘記了。

視障者的新挑戰（文章）：手機篇

障礙：傳統手機的數字按鍵固定，撥打接聽電話沒有太大問題，但是沒有語音功能，要靠記憶朋友的電話是很大的問題，傳簡訊時，就算記住了按鍵上的注音符號，但因為沒有語音複頌，也不確定要傳送的訊息是否正確。目前智慧型手機已經有一些語音提示的功能，但是價格昂貴，視障者不一定負擔得起。

視障者的新挑戰（文章）：信用卡與購物篇

障礙：使用信用卡消費時，因為看不清楚消費金額、欄位，會產生不安心感。

建議：如刷卡機在刷卡同時能以簡訊通知，可以增加視障者的安心感。

障礙：採買食品時，需要靠記憶圖案、顏色(低視能)來選擇幾項固定採買的產品，但是都無法知道產品的成分。

建議：QR code掃描語音朗讀產品成分

視障者的新挑戰（文章）：提款機篇

障礙：提款時，只能選擇熟悉的提款機，才能進行提款。提款過程中需要依閃燈辨識(低視能)或記憶位置才能順利進行，也要注意到畫面的跳動知道應該進行下一步了。

建議：廣設語音提款機，且操作的按鍵、流程都能有統一的規格。 

【語音導航輔助TalkBack（Android）體驗】

     記得剛開始摸索現在這隻手機（Samsung note3）時曾注意到其內建了些輔助功能，包括字體放大、語音朗讀，但因為沒有需求，所以也不曾使用過。而經由這次工作坊的視障朋友們親自示範，才知道原來語音導航功能對於視障朋友來說是極為重要的功能。一開始在參與此次工作坊討論時，當大家聊到視障者瀏覽網頁或操作手機，我心裡一直很疑惑這些視障朋友們是如何進行這些功能操作的？( 只是一直不好意思提問 ^^b )而這些問題經由此次的工作坊後，終於有更進一步的了解。

     說說Google的語音導航輔助 TalkBack (話說語音是挺標準的，但是本身Talk Back這詞念起來變成「套科拜可」倒是有點驚人?!!)。TalkBack是在Anroid 2.2版後開始提供服務，目前我的手機是4.4.2版，不需要進入Play商店下載，直接在 系統設定 > 裝置 > 協助工具 > 服務 > TalkBack > 於右上角按鍵點選即開啟功能 (另外有一個「發言密碼」的欄位，說明是：啟用觸控探索時，裝置會讀出密碼欄位中所輸入的字元)。TalkBack 的說明很簡短：開啟 TalkBack 功能，裝置即可語音回應，協助視障或視力不佳的使用者。舉例來說，TalkBack 會說出您輕觸、選取或啟用的任何項目。

（圖示：TalkBack在系統設定內的位置）

     TalkBack啟動後，會發出「 360 安全服務已啟動」的語音回饋(我想這就是告訴你，已經開啟語音導航輔助功能吧)。以下將簡單說明一下筆者在啟動 TalkBack 後的操作發現。

• 在進入系統設定畫面時，語音回饋會說出：【設定，顯示項目已到11，總共14項】。

（圖示：此畫面的語音導航輔助，顯示項目1到11項）

• 雙指上下滑動時，會有音階變化，往下滑動音階提高，往上(往回)滑動音階下降。
• 轉換頁面需要兩指同時滑動。
• 需要雙擊才能進入應用程式(單擊：語音回饋應用程式名稱)。
• 左側音量按鍵需多次點擊調整音量。
• 關閉螢幕畫面會有語音回饋【螢幕已關】，啟動螢幕開關時會有語音回饋【回到裝置已解除鎖定，12點31分】。
• 進入 Google 搜尋畫面即會有語音回饋說出【目前顯示的是注音鍵盤】。假設我要搜尋的是「通用設計」，手指在注音鍵盤上移動時，會有當下觸碰到注音符號的語音回饋，手指離開螢幕時就會顯示最後語音回饋的注音符號，例如：【ㄊ，他人的他。ㄨ ，圖片的圖。ㄥ，同時的同】接著移動到你要選用的文字上【通，通知的通】，並放開手指，以選取文字，後續文字輸入以此類推。搜尋結果出現後，在手指頭移到任何一個文字區塊上，都會有語音回饋。進入網頁中，則要點選不同的文字區塊，讓系統進行語音導航（這階段操作起來稍不順暢）。
• Android手機若裝有其他「桌面替換軟體」ex:Go桌面，將影響桌面上APP點擊時的語音回饋（所以若是要順利操作語音導航輔助，建議讓系統回歸原始畫面才能有較完善的體驗）

     操作至此，便深深體會了視障朋友們在汲取資訊時遇到的障礙與困擾，就算靠著語音導航輔助，已經提供了某種程度上的改善，但離一般人能順暢接收資訊還有很長的路要走。此外，若只靠語音導航輔助，對於視障者來說，就算資訊汲取上已有方法，但知識累積的速度也可能是他們所面臨的阻礙之一。

     但此次工作坊邀請的視障朋友表示，其面臨的困擾之一，包括了獲取的資訊不夠即時，因為有很多影像、圖像都沒有文字說明，所以如果大家有意願提供一些影像口述，對他們來說就有很大的幫助了。故在思考知識累積速度的同時或之前，或許有更簡單的方式可以協助視障朋友們，也就是在轉載或發佈影音圖像時，增添一些簡單清楚的文字說明，讓他們可以經由你的文字說明或口述，來獲取相關的資訊。而不是讓視障者在一些「未標明的圖片」間來回點閱，心想著「未標明的圖片」究竟是什麼呢？！

     最後，這場工作坊最令我印象深刻的一句話，是一位視障朋友說的：「幫我們其實沒有那麼難！」

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顧客真的不需要知道你們的內部流程

提供顧客優質的服務，理論上應該是所有產業應有的基本認知。更遑論是服務業，提供符合或超乎顧客期望的服務體驗，早已無需贅言。體驗過ＸＸ信用卡銀行的貼心服務、uniqlo的禮貌服務、甚至是麵店老闆的揪感心服務，那種追求美好服務體驗的感官，已經回不去了。

但令人不甚愉悅的服務過程，卻仍然層出不窮，最近一周內就碰到了兩個類似的狀況，都讓我傻眼於第一線服務人員（也就是直接面對顧客的內部員工）的應對。組織內部的員工，尤其是與顧客接觸的窗口，其良好的溝通技巧、應對方式，若沒有組織的培養或積極要求，除非仰賴天生對人的敏銳度，否則，真的是很容易出包的。

【東Ｘ冷氣維修】前情提要：這幾天冷氣突然無法運轉，請全國電子幫忙聯絡冷氣維修。技師看過後說明是戶外機的機板壞了，你們考慮要不要維修($8,000-$9,000)，我便問「如果要維修是直接跟你聯絡嗎？」技師頭也不抬地指著收據回「上面有電話...」隔天下午，我便去電希望安排維修時間...（對話如下）

• 東Ｘ：「東Ｘ冷氣您好，很高興為您服務」（挺好聽的聲音，語調上揚有精神）
• 我：「小姐您好，昨天有請你們技師過來這邊幫我們看冷氣，他說應該是戶外機板壞了，請我撥電話進來你們就可以安排時間了...」
• 東Ｘ：「蛤？！沒有啊～！我們沒有辦法幫他安排時間啊～我們會幫你記錄下來，跟他說，時間還是要他自己安排，然後他要過去會再跟你們聯絡...」（頓時打回原形）

          （...兩天過去音訊全無）於是我按耐不住又撥了一通電話...

• 東Ｘ：「東Ｘ冷氣您好，很高興為您服務」（同一位已經被我做記號的客服）
• 我：（語氣平淡的說...）「小姐您好，兩天前有撥電話進去，請技師安排維修冷氣的時間，但他到今天都還沒跟我們聯絡？」
• 東Ｘ：「蛤？！(所以...這是她的口頭禪？)...那應該就是他還沒有排到時間，所以才沒跟你聯絡。你電話給我一下...噢！他有註名說要申請零件...」
• 我：「所以？？」
• 東Ｘ：「要等零件申請下來才有辦法去安裝，他今天進公司才剛申請零件而已，可能要一段時間，到時候他會再跟你們聯絡。」
• 我：「大概會多久呢？」
• 東Ｘ：「到時候他會再跟你聯絡。」

【光Ｘ醫院門診】前情提要：爸爸因病手術，需要請醫師開立診斷書。我在便利貼上寫下了診斷書中須提及的內容，包括了急診日期、加護病房住院日期天數、一般病房住院日期天數、門診日期次數，因為不知道醫師已經開始在電腦上key-in診斷書內容了，還是把便利貼握在手中。此時門診護理人員過來，將便利貼接過去問...

• 護理師：「這是診斷書上面要寫的內容嗎？」
• 我：「恩，對！」
• 護理師：（皺著眉頭，看著便利貼...)「這應該(系統)本來就有吧～什麼？急診...住院...門診，有阿～這些本來就都有啊～」（然後把便利貼貼在醫師鍵盤旁...）

看完這兩個例子？應該不難理解我的標題「顧客真的不需要知道你們的內部流程」為何要這麼下了吧！姑且不說「顧客不需要了解」，應該說「顧客是從來就不知道『你們』所謂的『本來就這樣』到底是怎樣？」請再也不要理所當然的將顧客設定在「理應知道」的狀態。

曾經，在前公司的醫務會議上跟大家說了這麼一段話：「昨天上班前，我看到ＦＢ上有人分享一張投影片，上面寫著『醫療不是服務業』，似乎是為了一些血汗醫護工作者做控訴。但是，我相信大家都很清楚，醫療絕對是服務業。大家可以想想，我們的服務是要跟誰做比較，Ｘ仕Ｘ？佳Ｘ美Ｘ？樓下ＸＸ？還是轉角Ｘ約？前幾週我去參加一堂講座(UIgathering跨界思考系列二／服務設計的複雜與矛盾／醫院門診個案分享／汪建均)，講師說了段話，以『服務體驗』這件事來說，已經不是跟同質的診所比較了，而是跟『所有』的服務業比較(包括餐飲、娛樂…等)，當顧客享有過其他較美好的服務體驗，那樣的體驗對他來說就是個標準，簡單來說，就是胃口是越養越大，回不去了。所以這就是我為什麼常常要強調服務這件事。不要把服務當作是一種卑微，而是用服務來贏得別人對我們的尊重。」

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以ＵＣＤ概念思考醫療保險

爸爸因心肌梗塞進行心導管手術並且放置支架(自費支架扣除健保給付也要六萬多)。回診要請醫師開立診斷證明時，拿了保單內的給付手術明細讓醫師看，只見醫師邊看邊搖頭說「這是很久以前的保單了吧？裡面很多手術項目現在都已經沒在做了，而且很多手術臨床根本也很少做，還有些項目根本都是先天性心臟病才要做的手術。反而現在常做的手術項目，保單裡面都沒有，真是奇怪，你們這手術就算是重大手術了，甚至都比他保單內容的手術來的重大，所以沒理由保單這些可以給付，你們這手術不能給付...」

我說「恩...而且我們其實也不太了解實際保單內的手術項目有哪些？不...應該是就算他白紙黑字的條列出來，一般民眾也不會知道到底這張保單到底是保障了什麼重大手術」（你知道什麼是「存開性動脈導管手術」嗎？）

醫師有感而發的繼續說「不要說你們不了解，我們醫師也不是很了解啊！保險公司應該有那個義務去更新保單內容，才不會罔顧消費者權益哪～！...不過，ＸＸ保險最近觀念好像有改變，也同意應該要從寬處理。不然真的是太不公平了，花了那麼多錢買保險，結果真正碰到需要保險救火的時候，卻告訴你，抱歉，保單內容沒有記載這條目...。而我們又哪來那麼多心力去告保險公司，取得正義呢？」

「保險員也很重要，有些保險員很消極，就告訴你『對不起，公司說不行...』然後...就是不行了。碰到積極一點的保險員，可能還會幫你去主管面前『蹬桌子』，極力爭取你的權益。不然金額最大的導管手術費用沒辦法申請到，然後只能拿一些急診、門診、住院給付的幾千塊，不是太...」

很感謝醫師這段解說，其實我從來對保險都沒有太大的興趣，也從來不想花太多時間了解。現在的醫療保單內容，是不是有「人性化」一點的給付項目或解說了呢？如果沒有，保險業者又應該設計出什麼樣的內容或程序讓顧客更能理解並且很清楚「我如果遭遇了『什麼』問題，這張保單將可以保障我的權益」，以顧客為導向(ＵＣＤ／使用者中心設計)的概念出發，提出整體解決方案。

再舉個例，以前在整形外科，不管是『宣傳』或『顧客問診』或『衛教手冊』，多半提供的訊息是『ＸＸＸ手術』、『ＸＸＸ雷射』、『ＸＸＸ療程』，但是以ＵＣＤ的概念來看，應該是要針對顧客在意的問題，例如『別人都說我看起來沒有精神，好像沒睡飽。』『我覺得自己看起來很兇，讓別人不敢親近』...等，進行整體的評估，並納入顧客預算、顧客願意承擔的風險、治療本身的風險...等，提出『最適解決方案』（或給個優先排序，因為通常給太多選擇，反而會讓顧客「無從選擇起」），當然，醫療人員給的永遠都只是建議，決定權還是應該在顧客手中。

最後，同樣回到保單給付項目的部分，是否有第三方公正單位，能對於保險公司的保單內容進行稽核，並監督保單內容的適時更新，畢竟五年十年前的手術，如何適用至今日呢？（...也許「稽核」這件事本來就存在，只是我不了解...，不過『我的確碰到問題』了。另外，『公正』這件事，真是永遠的無解啊～！）

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給我「有感」的Persona

【前言】Persona在「服務設計」或「使用者經驗設計」是經常被提及的「工具」，中文可譯為「人物誌」，其與行銷領域所採用的「目標對象」有程度及用途上的差異。本文旨在以「角色設定」的方向出發，試圖讓一般工作坊所操作出的「Persona」更加的有感與生動。

從簡單介紹「Persona」，並以偶像劇「我可能不會愛你」裡的男女主角為標的對象，進行明確且個性化的描述，並將其文字敘述中的相關「要素」提取出，以讓大家更清楚理解Persona所需涵蓋的內容。繼而開始說明Persona的目的，並試圖闡述其在工作坊上的可操作的方式。

【What】Persona是一種用來描述「特定目標對象」的方法，在「行銷規劃」或「商業設計」等相關領域都是常用的工具。主要是描繪出「特定目標對象」的模樣，設定其姓名、年齡、職業等屬性，並生動的描述其行為模式及人格特質。以動畫、戲劇、電影來說，就是「角色設定」。舉例：「我可能不會愛你」電視偶像劇，角色：程又青、李大仁。 

【Why】為什麼要做Persona？其主要目的有三。

1. 建立團隊共識：團隊成員間對於目標顧客必須有「相同」的認知，故「具體化」目標顧客，讓成員有一個預想的標準，是相當重要的。在團隊成員對於目標顧客有一個具像樣貌後，才能減少溝通上的阻礙與認知上的落差。
2. 建立使用者情境：當建立了具象的「使用者」樣貌形象，才得以預想其使用產品或接受服務的情境，以使用者為中心的設計，才能避免所謂的「自我參照」，也就是慣性的以自我角度、立場思考相關行為與策略，而忽略了實際使用者的真正需求與認知。又或者設計出來的產品、服務仍在迎合「大眾」需求，而未貼近「真正的使用者」。
3. 驗證市場規模：經由設定目標對象後，藉以分析產品及服務的市場規模，評估可行性，並且將其描繪出來的目標對象與市場策略接合(可因應產品、服務、市場，微調或添增此角色樣板形態)。

【How】該如何進行Persona的操作呢？

Step1：(材料：已印製「描繪框格」與「文字框格」的A4紙(2張/人)、各式彩筆)

• 文字描述：小組成員每人以「主題範圍」出發預想兩位目標對象，ex:「我可能不會愛你」的主題為「浪漫愛情劇」。這齣浪漫愛情劇的主要目標顧客會是誰？依此設定一位明確的角色，描述其屬性、特質、職業、行為...等前述內容。以郵政服務為例，郵政產品、服務有哪些？使用郵政服務、產品的使用者可能的屬性、樣貌、型態為何？他如何使用郵政產品、服務？使用的時間、頻率為何？在什麼環境、有誰會影響他使用產品、服務的方式？在他使用產品、服務時的感受為何？...等。
• 圖像描繪：描繪出目標對象的外貌、特徵，以反映其外顯行為及內在價值。

Step2：

• 組內分享(每人以3分鐘時間描述自己所設定的角色)，並貼於牆面。
• 將「形象接近者」群組化，列出幾個族群，並由小組成員票選最接近預想的角色，以進入最後的修正模擬階段。

Step3：(材料：已印製「描繪框格」與「文字框格」的A4紙(1張/組)、各式彩筆)

• 將上述票選出的角色重新描繪，並增添、修正相關屬性、特質，讓角色愈顯生動有感。可擴大、鮮明角色特質，或融合前述其他角色的特性(但邏輯上仍需吻合此角色樣貌)，並進入角色的生活細節、工作描述、人際互動，與特定人、事、物、境的接觸。
• 將描繪出的目標對象黏貼於「立板」上(在此之前請先掃描或拍照存檔)，以方便未來進行相關產品、服務發想時的角色對照。

【小叮嚀】

• 角色的命名原則：簡短、可讀、易記，並且盡量讓角色名稱與行為模式相近。ex:程又青，知性感。李大仁，平民、憨直。
• 人像的描繪原則：可強調細節的描繪，包括五官或衣著。沒有最好的呈現方式，只有最適合角色的呈現方式，只要描繪出的樣貌能符合預想的目標顧客即為好的呈現方式。當然描繪得越細膩對於角色清晰的呈現愈有幫助。
• 在角色設定上雖以「一個人」而非「一群人」的角度在琢磨，但最終目的是要讓「這個人」成為「特定族群」的「發言人」。請預想一下「程又青」、「林飛帆」分別可代表哪個族群的發言。
• 給角色一個slogan(標語)，也是一個清晰角色的方法。ex：程又青的「熟女魅力法則」，不再是別人的書籤，而是一本值得一讀再讀的書。只相信自己的眼光，不再被禮物收買。用有趣的話語描述角色的行為模式，更可加深對此角色的印象，ex：程又青的「初老症狀」：一堆人喊你某某姐、某某哥，而你很想叫他們shut up。KTV熱門點播排行榜的歌曲完全不會唱。總是把「重要的東西」放「重要的地方」，然後把那個「重要的地方」徹底忘記。以前煩惱青春痘，現在煩惱小細紋。
• 最後謹記，這個角色雖是虛擬的人物，但是請讓他(她)彷彿真實存在一般。

【後記】本來是預計在某場工作坊中，使用本文介紹的Persona操作方式，但因Persona在預定的工作坊中並沒有太多的時間可著墨，故放棄了這些內容，但倒也樂得在Blogger中跟大家分享。其實，就筆者淺薄的認知，在產業界若真要採用Persona，其產品或服務的生命週期似乎必須要夠長，Persona的運用才有其顯著的效益。而且其操作的方式迥異於一般工作坊中，以直接預想會使用你產品／服務的角色出發(感覺好膚淺哪~~~)，但是，若要讓大家了解這個工具的重要性，工作坊中又很難省略這個步驟。所以為了避免Persona流於一般工作坊操作出的「無感人物」，筆者才試圖以「角色設定」的方向出發，想抓回一點點應有的Persona感覺。

在操作層面上因為未經驗證，或許多有瑕疵，也請業界前輩不吝指教。

本文寫作參閱文章包含：
http://akanelee.logdown.com/posts/167498-user-experience-treasure-map-2
http://newdesignmethod.blogspot.tw/2012/04/b9934006-persona.html
http://reswithoutnumbers.blogspot.tw/2012/10/blog-post_27.html

啟動講台上的視覺革命／彭毅弘

講者：彭毅弘

Blog：簡報藝術烘焙坊

(以下內容為整併講者在「TEDxTaida」、「第四屆簡球會」的演說(簡報)內容。由於內容相當精彩，引起筆者的「筆記整理」動機，並將講者推薦的應用資源做相關整理，期與有志學習簡報技巧的朋友們分享。)

簡報是一種視覺與聽覺的語言，而在這個社群世代，得以由網路所傳送的資訊內容更顯重要(ex:Slide Share、TED Talk)，尤其是藉由「Slide Share」所分享的簡報，多只能以「視覺傳遞」的方式傳達給群眾。故在這裡將著重於「視覺」的資訊傳遞，我們也堅信任何「讓內容更能被閱聽眾理解的方案」，絕對是事半功倍的強大工具。 

【問題背後的問題】

1. 視覺設計：一般市面上的簡報設計書籍多由兩種類型作者出版，即所謂的「簡報專家」與「視覺設計師」。「簡報專家」著重在「溝通、表達」，「視覺設計師」則著重於「美觀、排版」。而融合此兩項專業的書籍，可謂少之又少。
2. 錯誤概念：因循舊世代的簡報概念，認為簡報就像在黑板白板上寫重點，或者拿一些資訊跟圖片拼貼湊合，已形成一種錯誤的移植。
3. 概念零碎：簡報技巧至今尚未稱不上一個「專業學門」，所以有很多「眉角」，仍需靠講者的「直覺」、「邏輯」來判斷，也就是「經驗談」。其造成的一些模糊地帶，也讓有心想學習的人們自內心築起一道高牆，覺得自己不可能學會這項技巧。
   
   因此，講者試圖建構出簡報製作的流程，讓有心學習的朋友能夠依循此過程，對簡報產生正確的認知，並勇於改變與嘗試。

【簡報建構過程】

1. 雜訊/資訊：訊息接收者，一般只對「邏輯相連」與「有目的」的內容保有記憶，為此，我們就必須排除雜訊的干擾，只挑「最重要」且與簡報內容有「高度連結」的資訊來傳遞。
2. 目的：簡報的目的，就是讓閱聽眾能「記住」，所以我們必須靠著影像的「視覺引導」，包含「聚焦」、「衝擊」、「流動」等技巧，協助閱聽眾對你的簡報內容印象深刻。
3. 媒介：簡報的「架構、排版、配色、文字、圖片、元素...等」都是訊息傳達的媒介。以下將針對「表達影像化」、「訊息圖像化」、「選色系統化」作說明。
   (1)表達影像化
        -版面出血：使用貼近人心的圖片，講者以「不要讓台灣成為下一個福島」與「黃色小鴨」兩張圖像說明了「版面出血」所帶來的視覺衝擊，圖片本身的「話題性」與「效果」也功不可沒。
        -圖片來源：Google搜圖、免費授權(創用CC)、付費圖庫，或者是自己所拍攝的照片，都是可用的圖片來源。
        -修圖技巧：當圖片(相片)不夠美，可用相關軟體進行「美化」、「修飾」、「去背」。在此介紹兩個網站：PicMonkey(修圖)、Clippingmagic(去背)供參考。
   (2)訊息圖像化：前面說過，人們只接受「邏輯相連」且有「明確目的」的訊息，所以將所欲傳達的訊息，以簡單的「圖解」呈現，將是最有力的視覺傳遞技巧。而圖像的設計，除了以簡單的「幾何圖形」拼拼湊湊，也可由免費圖庫(thenounproject)來尋找。
   (3)選色系統化：最快速的選色方式，就是由「LOGO」來尋找靈感，LOGO多為專業的視覺設計師精心設計的圖像，故其精準的配色是初學者可以參考的指標。另外，也可以考慮由「電腦幫你推薦」。
4. 風格：當上述的相關技巧日益成熟，講者就可以開始思考自己的風格取向，並做選擇。
5. 風格資本：而特定的風格取向也將形成優秀講者的「資本」，就像Steve Jobs、Chanel、TED，都是形成「風格資本」的顯著案例。

【簡報的未來(新的可能)】

• 講者希望簡報的未來有新的可能，藉由「跨領域的參與」，將簡報的「邏輯、技巧、工具」儘可能的優化，將原本「零碎的概念」整合成「有架構的系統」，也期待藉由大家的參與，讓這場簡報的「視覺革命」得以正向的擴展，推翻舊世代的思維而延續下去。

以下為筆者整理上述演講與簡報的心智圖，供各位參考。

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書櫃的選擇

從學校畢業後，開始瘋狂喜歡閱讀...(咦??!...嗯～我相信很多朋友都有這樣的感受...

所以在瘋狂購書後，就一直懷抱著「有個自己的書房」甚至是「一整片書牆」的癡心妄想。

這片癡心妄想，從書到處塞到處擺，甚至到租屋的地方也都放不下後，便開始認真的思考，

沒想到，以前不贊成再買書櫃的爸媽，這次居然立馬同意我擺個大書櫃，這真是太詭異了XDDD

也還好有兩老的協助，幫我把原本客房的空間清出一半，來擺放高180cm，寬185公分(一組92.5cmX2組)的書櫃。在做了一些資料搜集跟比較後，來跟大家分享一下書櫃選擇的經過吧～！

在瀏覽了1小時的相關資料後，以下是我首選的書櫃，其層板高度有分三種書本尺寸，每層書櫃間有隔板，不用擔心書本會跑來跑去，唯一問題是，它太高了，頂天立地的「加高」書櫃，本來是我夢寐以求的好物，但因為家中裝潢，上層有置物櫃，礙於會卡到置物櫃，所以高度不能超過190cm，這款高211cm，只好忍痛放棄了 (哭哭Ｔ_Ｔ)。（原本還想說能不能把最上層24cm減掉，但，似乎不太可能XDDDD）

這是我另一個選擇，分兩層，有增加收納空間的錯覺XDDD，前有滑輪，但覺得它後排每隔層板高度都太高了，且是固定板，有浪費空間之嫌，所以不納入最後考量。

之後找到這個，看來比較普通，但因為有活動隔板，可以依照書本的尺寸調整，應該能大大的節省空間。

最後考量到家中裝潢的顏色，於是決定選擇較淺色的系列。淺色有白胡桃、山毛櫸、櫻桃木，我覺得白胡桃看起來好像質感比較好～

想像中的「書牆」都很威，但是在權衡之下，也只能找到"最適合"自己的書櫃，畢竟既定的空間就是一個無法排除的限制嘛!!

當然，還有其他款式的選擇，加寬型，下面有門板，上面玻璃門。窄窄型，都可以相互搭配。但我最後還是選擇兩組寬92.5的書櫃，全開放式，醬才有氣勢啊～!!

至於要不要玻璃門嘛!!我也很掙扎。有玻璃門比較不用擔心書髒，但是有玻璃門的規格都是上面玻璃門下面加木門，這樣感覺起來氣勢就顯弱了點，大家自己斟酌吧~!!

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趨勢科技UX冒出頭(下)

2012 Taiwan UX Summit台灣使用者經驗高峰會

Workshop D(趨勢科技)：UX冒出頭(下)

[前言]

延續了之前的使用者經驗高峰會的會後分享，UX冒出頭(上)，接下來進入分享會的重心，也就是所謂「軟實力(soft skill)」的部分。趨勢科技將軟實力的部分區分了五個層面，分別從「Hear」、「Eyes&Ears」、「Brain」、「Mouth」、「Hand」這幾個面向跟使用者經驗設計師必須具備的軟實力作連結。

[Heart]

• Passion：首先，想當個優秀的使用者經驗設計師，先要具備熱情(Passion)。東方哲人孔子曾說：「知之者不如好知者，好知者不如樂之者」，翻成白話也就是「對於學習事物的道理，僅止於知道、理解它的人，將不如喜愛它的人，喜愛它的人，又不如能樂在其中的人」。或許過於經典，所以也被英譯為''Choose a job you love,and you`ll never have to work a day in your life.''也就是，當你真正喜愛一份工作時，它將會跟你的生活結合，讓你天天樂在其中。
  
• Ownership&Empthy：Ownership可以解釋為，視產品(服務)為自己所擁有，進而關心所有的一切。講者播放了一段TED的影片，是David Kelley(創新設計公司IDEO及史丹佛大學設計學院D. School創辦人)的演講，主題為How to build your creative confidence(如何建立創造力自信心)，影片中帶到Doug Dietz是一位研究醫用成像設備的高級工程師，但卻發現有80%的兒科患者需要服用鎮靜劑，才得以進入核磁共振儀中做檢查，而在他「洞察」了孩子們的這些恐懼後，運用了D. School教授的設計思維、同理心、原型創作等方式，重新設計了整個核磁共振檢查的體驗，他將檢查室的空間及儀器經過彩繪，成了一個海盜冒險的主題樂園，並且將醫務人員重新培訓，並以「等會會進入海盜船內，不可以亂動，不然會被海盜發現」的方式，告訴孩子們噪音跟檢查艙的運行過程。結果令人意外，續劇性的變化是，需要服用鎮靜劑的孩子由80%降低至10%，醫院也不用常常找麻醉科醫師，每日醫院檢查的數量也增加了許多，但是這些「定量結果」，並非Doug Dietz最在意的，他在意的是「質的提升」，一位女孩，在經歷了核磁共振檢查後，開心的跑到媽媽身旁問「媽咪，明天我們可以再來一次嗎？」Doug Dietz對核磁共振儀的Ownership，引發了他對相關事務的關照與洞察，並且運用同理心(Empthy)以理解孩童們對於核磁共振儀的恐懼。
  
• Keep learning：除了上述兩點，持續不斷地學習，也是一位優秀的UXer所需要具備了。這裡提到了「三環學習理論(Triple-Loop Learning)」。首先先從「Single-Loop Learning(單環學習理論)」(以下簡稱「單環」)說起，「單環」認為問題與解決方案是高度相關的，所以會把焦點放在「行動」，並不會去挑戰原本的假設與信念，目標是「改善」與「修正」，也可以說是在既定的組織規範下，從中找到錯誤，並且試圖微調以解決問題。而「Double-Loop Learning(雙環學習理論)」則是人們開始會去思考，在既定的規範下，是否有些事情被限制住了，人們開始會去觀察並理解，甚至做出「假設」，這樣的學習模式，將帶來較為重大的改變，例如重新設計組織的功能與結構。最後，「Triple-Loop Learning(三環學習理論)」則是需要高度的「洞察力」，以思考組織的「脈絡」，了解過去的行為是如何對現況造成影響，並且思考問題跟解決方案間存繫的關係，讓人們對於事物的發展有更深入的理解，並作出反應。以更簡單的方式說明這三個學習理論，其分別就是由「是否有把事情做對？(Are we doing things right?)」、「是否有做對的事情？(Are we doing the right things?)」，並進階到「如何決定什麼才是對的？(How do we decide what is right?)」。藉由上述的學習理論，也期盼大家理解「學會學習(Learning to learning)」這件事是相當重要的，離開你的舒適圈，持續不斷地學習，將會發生很神奇的事情...
  

[Eyes&Ears]

首先我們必須先辨識出利害關係人有哪些，然後用相關的圖表分析出這些人的利益、期望、權利、影響力等，然後找出最重要的關鍵人物，也就是在整個專案過程中，我們必須持續關注的對象。然後去理解相關利害關係人的人格特質(可參考DISC人格特質分析)，然後用心的傾聽並依據不同的人格特質，採用相對應的溝通方式，才能達成有效溝通。通常在專案過程中，專案經理將花費50%以上的時間在溝通上，畢竟它就是專案成功的關鍵因素。【TED演講，Ernesto Sirolli：Want to help someone?Shut up and listen!】

[Brain]

愛因斯坦說：「如果我有一個小時拯救世界，那麼我會用五十九分鐘釐清問題，以一分鐘找出解決之道。」在做每一件事情之前，我們必須先確認目標，並探討事物的核心價值為何，接下來才開始做後續的資料搜集與分析，最終找出解決問題的方法。最糟糕的做法是，在一開始時就先跳入有哪幾個解決方案的思維，這將導致以偏概全的錯誤並且無法掌握到問題的核心。況且問題背後的問題往往才是最關鍵的，所以運用眾人的智慧，抽絲剝繭、腦力激盪，才能找出最合適且且有共識的解決方案。

[Mouth]

這裡強調的不外乎是溝通、協調合作，建立共同願景。在前面提到，當團隊形成共識，有了具體目標，找到事物的核心價值後，我們便應該開始去預想你的顧客、使用者是誰(Persona)，並搜集相關的背景資料(又或者是某些公司已經有分析好的Persona資料庫可加以應用)。而在我們希望使用者達到團隊預期的目標前，更應該去思索整個顧客旅程的連結與脈絡，或許將產生各種不同的劇本，而每一個被架構出來的劇本，都應該讓裡頭所有的元素具備可量測的條件，如此才能確保每次的顧客旅程都是在可預期的狀況下產生。簡單來說，也就是顧客所感受到的所有美好插曲，都應該是在組織既有的設計、規劃下所產生，而不真的純屬意外。

[Hand]

而上述這些Soft Skill該如何真正落實到實際工作的層面，讓「以使用者為中心(UCD)」的概念確實的與「產品開發流程做結合」呢？趨勢科技提到了兩個理論，分別是「瀑布模型(Waterfall)」與「敏捷開發(Agile)」。在專案過程中，我們不難發現，顧客真正想要的跟他當初所說的通常都有很大的落差，也或者應該說「顧客永遠不知道他想要的是什麼」，我常舉亨利福特的一句名言「如果我當年去問顧客他們想要什麼，他們肯定會告訴我：『一批更快的馬！』」，所以如何洞察出顧客真正的需求，而不只是聽他們怎麼說，也是產品成功相當關鍵的要素。80年代早期，軟體開發公司慣用「瀑布模型」理論，按工序將問題簡化，為了便於分工，也將所有不同的工作拆分開來，在產品開發到一定的階段前，內部很少有機會做到協調或溝通，更遑論是能聽到未來使用者的需求。而「敏捷開發」則是在產品的開發過程中，部門間與顧客都會不斷的進行溝通討論，並且設定多個里程碑，以快速的產出「階段性交付物」，以利有效、快速、微幅地修正錯誤，避免像「瀑布模型」般，到製作完成品，才發現產品並無法接受市場的考驗，不僅浪費團隊時間，更是耗費相當大的組織資源。

敏捷開發的特點是，只挑最重要的事情來做，並且在產品開發流程中的每個階段都進行得相當快速，也相當有彈性，在開發流程中也不斷的與顧客溝通，而能較準確的判斷使用者的需求並且快速跟進，更是一個強調團隊協同合作的開發流程。

[結語]

其實，在還沒參加這場工作坊前，我是完全沒聽過「敏捷開發」這幾個字的，因為畢竟產業別不同，隔行如隔山。但為了要做這次的分享，所以搜尋了敏捷開發的相關資料，無意發現原來敏捷開發在使用者經驗設計的工程領域相當常被提及，畢竟它本身就是一套軟體開發模型嘛！所以，關注使用者設計的朋友們，或許不妨手伸長一點，把「敏捷開發」這詞列入關鍵字搜索，相信能夠激盪出很多有趣的想法。當然，對我這個門外漢來說，也不需要了解的太透徹吧(應該也沒這能力XD)！總之很多概念都是可以被串接起來的，包括專案管理、使用者經驗、服務設計...等等，要學的學不完，但或許在幾個重要的邏輯概念下，試圖找出其中的關聯性，才得以深化相關領域的知識理解吧！

說了這麼多，提供一個分享會現場的影片檔，是一位好心朋友用iPad幫我錄下的，因為是第一次做這樣的分享，若有不太合邏輯的部分，再請專家們多指正，讓我快快成長噢~!!(鞠躬)

ps.另外附上心智圖供大家簡閱！


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筆記規格化：A4空白定頁筆記本

近半年，總算是找到符合自己需求的筆記本，「A4(13K)空白定頁筆記/32張入」。使用此規格限定的筆記本，是筆者在經歷了大量的「手記」後，得出最適合自己的筆記規格，適用的原因如下：

1. A4(13K)尺寸：有許多筆記整理的書籍，為了方便攜帶，特別推薦A6尺寸的筆記本(BOOK／A6全能筆記術)。除此之外，A5、B5(18K)、B6(32K)的筆記尺寸也是市售相當常見的筆記規格。而所有規格的筆記本，我幾乎都嘗試過了(也因此以前的筆記內容常散落在各式各樣的筆記本中，而無法有效管理)，最後仍選擇相較之下不便攜帶的A4尺寸，乃因個人習慣以心智圖的方式記錄「活動、講座、會議、課程、閱讀」等的流程或心得，而小於A4規格的筆記，對我來說就太過窄小，不利於圖像的擴展，也會限制了思考的發想。(故此，隨身攜帶的包包，幾乎都要能放置A4以上的文件)
   
2. 空白：同樣因為自己慣於以心智圖的方式做記錄，所以橫線筆記本，或近年來流行的網格、網點筆記本，其頁面中的線條與原點，都會造成繪製圖像或線條時的視覺混亂。(我想，有圖例比較下大家就能了解我的意思)
     
   
     
3. 定頁：曾經有一段時間，嘗試用活頁筆記本做記錄，所以也採購了各式各樣的「筆記內頁」，而客製化適合自己的筆記內裝，包括日誌、週誌、月誌、check list、空白內頁、橫線內頁等。但事後卻發現，在一疊一疊的筆記紀錄後，資料的收藏卻是個相當棘手的問題，活頁資料紙散落各地的窘境時常出現，故最後仍決定以定頁筆記本為主，就算每頁所記載的筆記內容可能是完全不同的資料屬性，但都能集中在定頁的筆記本中，而不需要擔心資料的遺落，最後再仰賴實體標籤或Evernote(強大的筆記軟體)來幫助我們做系統性的資料屬性整理。但畢竟無法在每次的「手記」後都立馬製作標籤，所以在每張筆記頁面上註明日期也是日後整理筆記的一項依據。
   (這就是我所謂的實體標籤)
4. 32張入：通常一般書局販售的32張入筆記本，售價約在$20-35元之間，因為價格便宜，所以在手記過程中，完全不需要心疼的在每張頁面胡亂發想的塗鴉，都不會有罪惡感，或者有種需要小心翼翼的感覺。而且32張左右的內頁，其筆記本厚度僅約0.4公分，在慣用A4大小的限制下，減少筆記本的厚度，倒也是稍稍提升攜帶便利的方式，加上不多不少的張數，恰恰好能讓我在半個月到一個月就用完一本，每本筆記本寫完後都有種莫名的成就感，而同尺寸筆記本的逐步累積，那種規格統一的筆記本，其排序收藏的滿足感，也是支持自己繼續紀錄下去的動力啊～！
   
   更可喜的是，最近找到了升級版(自定義)的便宜A4空白定頁筆記本，其內頁可幾乎攤平，在平日隨手翻折或翻拍筆記資料時，大大增加了操作的便利性。ps.當然有些「貴珊珊」的筆記本，這樣的內頁「可180度攤平」的特性已相當常見，唯規格尺寸仍未滿足自己的需求。不過當寫完這篇網誌後，再上博客來網站，赫然發現了一本「企劃書」形式的筆記本，規格大致符合，但就是價格不親民啊~!(雖然還是想買來用看看XDDDD)
   

趨勢科技UX冒出頭(上)

2012 Taiwan UX Summit台灣使用者經驗高峰會

Workshop D(趨勢科技)：UX冒出頭(上)

於2012使用者經驗高峰會後，與同好於12月舉行一場會後會，讓有參與此場盛會的與會者分享不同的主題與相關工作坊的心得。很榮幸以小菜鳥之姿能有機會準備這場簡報與大家分享，雖說是一年多前的事了，但其實一些相關整理過程的資料似乎都遺落了，只剩下簡報檔以及一段簡報過程的影片。故最近試著想把這些資料以文字化的方式留下記錄。

[前言]
這次筆者分享的是使用者「2012台灣使用者經驗高峰會」中的「工作坊Ｄ」，分享內容由「趨勢科技」所分享的「主題：ＵＸ冒出頭-像傑克的魔豆長得又高又壯」而來，期望藉由較為簡易的濃縮歸納，提供一個概念性的說明。

筆者本身純粹因為對相關領域感到興趣，故希望藉由參與活動，能對相關議題達快速入門之效，但當時對「使用者經驗設計」並不是很了解，所以選擇了一個較不需要專業軟體技能的工作坊，也很符合官方開出「誰適合選擇此工作坊」的條件：對UX有熱情，想在組織中更加提升UX價值的人。

[趨勢科技簡介]

趨勢科技是一間「設計安全防護軟體」的公司，其最著名的產品為「PC-cillin防毒軟體」，相信各位並不陌生。其於1990年成立，12年後，其UI(User Interface/使用者介面)團隊於2002年成立。

於1990年趨勢科技成立之初，跟一般的IT產業一樣，以技術為導向，此時並沒有專任的UI部門，也就沒有研究UI的專業人員，公司的願景目標不一致，當時也幾乎沒有人關心“使用者”的需求。以至於「客服成本增加」、「內部教育成本也不斷提高」。

直至2002年UI team成立，逐步地開始建立UI標準，甚至連公司裡的主管階層也都親身試用公司內部的各項產品，這才發現，有很多棘手的問題是亟需解決的。所以UIteam開始建立一個自有的知識庫、研究產品線流程、UX流程。



而談到顧客經驗旅程，通常可分為四個階段，分別為「Know」、「Try」、「Love」、「Buy」，也就是要讓顧客先知道有這個產品存在，然後讓顧客有試用的機會，進而愛上產品，並且採取行動購買產品。而一般的行銷部門，通常專注於「Know」、「Buy」，很多UXer(使用者經驗設計師)則專注「Try」、「Love」，而趨勢科技宣稱其UI部門重視的是使用者經驗旅程中的每一個環節，所以才更能掌握使用者的需求。雖然其對此未多有著墨，但是自趨勢科技2002年成立UI team至今(2012年11月)也已有十年的時間，可見絕對有相當多知識與經驗是值得我們學習與借鏡的。

   

[Uxer的供需失衡]

趨勢科技於會後統計出，參加此工作坊的人中，有85%的與會者，其公司對於UX的態度是「公司知道UX很重要，也願意投資在UX上」。雖然看似比率相當高，但其實也頗為合理，畢竟會參加此次盛會的與會者，我們不難理解其本身對於這議題就有某種程度的涉獵，又或者其公司本身就是相當重視使用者經驗的。但若增加一個「與會者本身成為Uxer的資歷」為一變項後，就可以發現，當多數(85%)與會者的公司都「知道UX很重要，也願意投資在UX上」，但實際上與會者中擁有10年以上UX資歷的人僅有13%，更有78%以上的人是剛投入UX領域不到2年的時間，這也顯示了「有了市場需求，但卻沒有足夠可用的人才」之產業現況。

當然，這圖表還是有很多可以解釋的空間，或許很多具有10年以上經歷的「使用者經驗設計師」，不認為自己需要參與相關的活動或會議。又或者很多報名參加此工作坊的人，多為剛入門的使用者經驗設計師，或跟我一樣連這頭銜都掛不上邊的小門外漢，只想藉此更了解如何將「使用者經驗設計」帶入組織，並獲取一些基本概念的人。故也不適宜以此簡單的分析就特意的強調人才供需上的落差。

[使用者需求]

趨勢科技列出了Uxer在工作上最常碰到的問題，似乎很命中要害，而筆者也從中發現，這些問題的癥結點，其實都是在“人”身上，就算是最後提到了產品需求，其實不也都是「人們」對產品的需求。而這「人」，在B2C的理想狀態下，應該指的是「使用者」，也就是我們最應該關注的是使用者的需求，但往往在沒有經過實地訪查後，卻誤認為「使用者經驗設計師的需求」、「團隊成員的需求」就是「使用者的需求」，最糟糕的莫過於「老闆的需求」。

而當我們發現了這些可能的問題，又該如何解決呢？以下將談到「領導力(Leadership)」與「Soft skill(軟技能)」，而「 Hard skill(硬技能)」當然也很重要，但並非此次分享的重點。

談到領導力的部分，則引用了Kim Goodwin的一段話："Leaders are people who influence others to accomplish shared goals. Whether explicitly or by tacit example, they establish and foster values, help people envision a future direction, and support them in getting there."(領導者能影響他人完成一個共同的目標，無論目標是否明確或只是擁有相同的默契，他們建立並培養價值觀，幫助人們預想一個未來的方向，並支持著人們抵達目標)。在此，除了「Influence/影響」是關鍵字外，筆者認為「Shared goals/共同目標」、「values/價值」、「envision/預想」、「support/支持」都是「領導力」相當關鍵的字句。

另外，不得不提相當知名的TED講者Simon Sinek，在其TED的演講「How great leaders inspire action(偉大的領袖如何鼓動行為)」中也表達了相關的論述：“If you hire people just because they can do a job, they’ll work for your money. But if you hire people who believe what you believe, they’ll work for you with blood and sweat and tears.”(如果你僱用人們，僅僅是因為他們可以做這份工作，他們會為了你的錢而努力。但是，如果你所僱用的，是那些相信你所相信的人，他們將會用血汗與淚水為你工作。)

而Simon Sinek的黃金圈理論，則提到了價值的重要性，以外圈往內看，分別為「What」、「How」、「Why」，在這個星球上每個人、每個機構都百分之百的知道他們在「做什麼」，而有些知道他們要「如何」做事(或稱之為不同的價值主張、流程或賣點)，但卻僅有極少數的人知道他們「為什麼」要做他們現在在做的事，而為什麼並不是指創造利潤，這只是結果，為什麼指的是「信念」、「目的是什麼」、「出發點是什麼」，乃至於「為什麼你的機構存在」。“People Do Not Buy What You Do, They Buy Why You Do It”(人們不買你做什麼，他們要買你的為什麼)。這就是價值的重要性，當我們為人們提供願景，創造價值，無論產品有何不當，在不發生重大影響前，人們都會說「I don`t care !」