2013年12月24日 星期二

A Start-up For The Next Big Thing


時間:2013/12/21(六) 下午2:00~4:00
地址:台中市北區崇德路一段631號A棟6F-1


【矽谷經驗,台灣機會】
  • 現今的市場是快速演進的,就像我們評估一個社群媒體(Social Media),若當它在市場上盤踞1-2年,但卻未獲得10-20%以上的人口資源,在第三年開始,陸續將有後進者加入,其將難逃被淘汰的命運。
  • 矽谷成功要素:
  1. 風險承擔(Risk taking):矽谷因移民人口眾多,在資源有限、人脈不足及語言隔閡下,在這裡的創業家,需要承擔更大的風險,但正因為如此,只要有移民創業家在矽谷創業成功,就會起了相當大的示範與激勵作用。又例如以色列,有人稱它為「阿拉伯世界包圍下的孤島」,因為其地理、政治因素,其終日必須枕戈待旦,時刻備戰,也造就了其人民「冒險犯難」的精神(凡事無法等到第二天,誰知道第二天能否到來呢?!)。
  2. 高流動率(High Turnover):矽谷的新創公司有著高度的人員流動率,但這也意味著快速的「汰舊引新」。也因為矽谷文化使然,在這裡的企業家們都能理解每個公司成長的不同階段會有不同的人才需求,找到最適合的人才是重點。
  3. 相互鄰近(Proximity):矽谷科技產業的群聚,也將競爭對手圈在同一個生活圈,而新創企業家的特性通常是對於技術的交流充滿熱忱,故在減少時間與空間的藩籬下,更容易找到志同道合者,除了激發彼此對產品開發的想法、與現行技術的困境,更能從中得到所需要的資源與技術指導。
  4. 靈活機動(Flexibility):新創企業講究專業分工,運作起來則會相對靈活。當市場上有競爭者出現時,新創企業只需要讓每個專業部門分別進行產品的微調,可省去相當多的時間。就如同「敏捷開發」與「精實創業」的概念。
  5. 相互依賴(Inter-dependent):矽谷企業間,除了高度競爭性外,同時也具備了相互依賴性,彼此互利共享的結果,也演變成具有經濟效益的互動結構。
  6. 分散授權(Decentralized):新創企業強調組織的扁平化,也因此能接受更新穎的想法,並鼓勵年輕人提出新鮮的點子,而不需擔心有階級或越權的問題。
  • 台灣的挑戰:
  1. 思維狀態(Mentality):舊有的思維模式,包括對新創事業的不了解,與對自我價值的認定無法跳脫既有的窠臼。
  2. 市場狹小(Small Market):台灣的島國形態,造成人才出走的宿命一說,但以另一角度來看,產品在甫推出之際,通常需要經過一段時間的「市場試煉」,若以此觀點出發,把台灣當成產品的「初期試煉」地,若產品真的夠好,台灣絕對有足夠的網絡去連結世界。
  3. 資源有限(Limited funding):台灣經濟體小,但在資金有限下,找到「適當渠道」與妥善的「資源分配」,以架構合宜的「商業模式」來解決資源有限的問題才是王道。
  4. 證券法過時(Outdated securities laws):依據台灣現行的所得稅法,股票是所得,應繳所得稅。所以或許在創業家還沒打成損益兩平之際,就必須繳交高額的稅金。顯然此一法令是不利於新創企業家的,筆者查看了相關網路資料,也有創業家詢問「技術」作價一途,有文章提及「台灣稅制不利技術出資」,也就是說「技術出資」不是問題,但當其「作價」視同股票,仍須繳納稅金這件事才是最令人頭疼的。索性近期似乎有「技術作價」的租稅優惠釋出,但目前看到的資料仍僅限「各大專院校、中研院、工研院與財團法人研究機構」。
  • 台灣的機會:台灣高度的教育水準、網路基礎建設的成熟、製造業的技術穩健發展...等相關基礎建設的熟成,加上現今social media、web 2.0、smartphone普及的強大推力,將使台灣在Mobile apps(行動應用程式)、Mobile device(行動裝置)、E-commerce(電子商務)、wearable technologies(穿戴式科技)…等有高度的發展機會。

【由產業回溯預想未來趨勢】
  • 講者以其曾服務的美國矽谷最大創投公司「KPCB」為例,從1972年創辦後,以其精準的投資眼光,從投資「電腦」、「瀏覽器」、「搜尋引擎、購物平台」等,獲得了極大的成功與投資利潤。故「預想未來」的可能性或所謂的「趨勢」判讀,除了考驗創投的敏銳度,相信對於創業家們也是預見成功的第一步。
  • 在預想未來可能性之前,可從零售產業的「回溯」來一見端倪。在1930年以前,因交通上的不便,商店多位於居家周圍,居民就近採買方便,而且通常傾向於向熟識度較高的親朋好友採購。而1930年美國第一家超市誕生,因為規模較大,選擇多、價格具競爭力,又碰到第二次世界大戰(1939-1945)後,居民收入提升,汽車、冰箱普及的推力,人們開始轉為購買標準化、有質量、大品牌的商品。至1980年代促成另一次的零售業革命就是「電子商務」,把傳統的商店搬到網際網路上,讓民眾更加便利、不需出門即可採購商品。時至今日,資訊科技的快速演進,智慧型手機的普及、GPS定位的成熟、快速遞送服務的建構...等,使得人們更加重視「效率提升」、「臨時變動(last minute change)」及「客製化」的需求。而未來零售業的發展趨勢為何?或許可以參考「2014年,中國零售業發展六大趨勢」此網文。

【EASY TAXI簡介】
  • Easy Taxi」APP於今年(2013)九月在台灣正式上線,是一款讓「乘客與司機能即時聯繫」,具備了「安全」、「免費」、「可送貨」、「全球化」...等特點的APP,更特別的是Easy taxi還會不定時的分送小禮物給司機或乘客,這真是太詭異了...(咳咳...我要說的是特別)。演講當下,講者就請在座聽眾拿出手機下載「Easy Taxi」,沒想到真的有人當場測試,成功後取消服務,就有客服人員回撥確認是否取消叫車服務,可說服務相當及時,但叫車的聽眾似乎也擔心會因此被列入黑名單內(我也有試,但因我以GPS定位的方式輸入位址,而台中尚未有此服務,故無法叫車成功)。其實在試圖要操作APP時,那種害怕做錯事的東方思維就即刻顯現,很想試試看,但很怕真的叫了車該怎麼辦?所以我想,如果能加入一個「模擬叫車」的操作,讓使用者能了解整個操作流程,我想會減少一點試用時的恐懼感。
  • 「Easy Taxi」是免費的叫車平台,司機每月依完成任務的數量,繳交每筆10元(舉例)的系統服務費,有接到任務才收費,司機也不需預先支付系統費或月租費,我們目前有700台左右的車子,其中多數是台灣大車隊的司機,我們很歡迎所有車隊的司機使用此系統,也期待未來的司機不需要加入車隊即可開始營業,不需擔負相關成本。
  • 「Easy Taxi」強調其全球化服務,也就是你只要下載此App,在9個國家,30個城市中,都能輕鬆享受叫車服務。但筆者發現,他吸引我的價值在融合了教育、文化,乘客可以在車內借閱書籍,下次搭車時歸還。並且在"Don`t Drink And Drive"的公益活動中扮演了重要角色,不過或許Easy Taxi在台灣剛起步,尚未有這些模式的複製,加上這些經營方式對於民眾搭乘的意願,並不一定起得了多大的效用,所以講者並未提及,但筆者仍認為這樣的服務與行銷方式,的確是很吸睛的做法。
【Q&A】
  • 關於人才與夥伴:

    多數成功的創業家起步都是相當艱辛的,要找到志同道合的夥伴也相當不容易。初期想要找人加入團隊時,最常見的就是求職者理念不夠堅定,當他回到傳統的思維體系下,原先對新創事業建立起的熱忱憧憬,很快就會被消磨殆盡(尤其當家人問,公司有多大?(2人?),公司資本額?薪水有多少?...),所以或許只能說他還沒準備好投入這個環境。而關於創業初期,沒有辦法給與員工(或稱夥伴)夠好的薪資,可能也因此吸引不到優秀的人才這點,我是認為優秀人才固然重要,但找到「認同」這個事業「理念」的人,才是真正對的人,最直接的顯現是,這些人絕對不會因為超過固定工時,沒有加班費而早早下班。

    而在共創事業的夥伴選擇上,到底是否該選擇跟你思維接近的朋友一起打拼呢?講者舉了份研究了500齣百老匯音樂劇例子,此研究結果顯示,劇組成員關係太親密、思維接近的狀況下,難以產生新思維,而若團隊成員想法總是相互抵觸互不支持,則是更難以維繫劇組的壽命,故結論是採行折衷的方式,藉以讓劇組在和諧的環境下仍得以有創新的想法,創新才是任何企業或組織得以維繫其長期競爭力的最重要因素("These teams had some old friends, but they also had newbies. This mixture meant that the artists could interact efficiently—they had a familiar structure to fall back on—but they also managed to incorporate some new ideas. They were comfortable with each other, but they weren't too comfortable.")
  • 新創企業的起步:

    創業家在新創事業起步之際,的確會面臨大量的難題,可能在人力與資金不足下,一人需身兼數職,其實根本不用考慮哪些事情在什麼狀況下要外包,因為其實多數新創事業是沒有外包能力的。所以講者建議,需先找到事業的「核心價值」與「商業模式」,然後聚焦,待事業能夠暫時穩定的運行後,再考慮「擴大」或思考如何「快速成長」,當然這過程中,創業家必須不斷的學習,並且積極的從適合的管道中取得需要的資源。既然提到持續不斷的學習,我也跟大家分享一個「三環學習理論(triple-loop learning)」,指的是人們除了依循既定的規則步驟下糾正錯誤(單環學習理論),又或者開始去反思引發錯誤的問題根源為何(雙環學習)外,更重要的是由「learning to learning」(三環學習)中去分析過去「了解問題」跟「解決方法」之間的關聯性,也就是研究系統結構跟行為模式間的關係。
  • 剛好筆者最近讀了蕭瑞麟老師的「讓脈絡思考創新」這本書,裡面台灣大車隊的例子我覺得別具意義,其中的i-Call系統與Easy Taxi同樣都是計程車的「叫車服務」,所以筆者也藉此提出了一些疑問如下。
  1. Q:以目前台灣大車隊的系統運作,如果他們推出了一款免費的APP,貴公司的「安全」、「免費」、「可送貨」、「即時性」我相信都不是難事(事後我搜尋了一下,其實台灣大車隊早就有專屬的叫車APP出現),所以除了「全球化」外,是否有其他的利基?
    A:的確如果台灣大車隊願意將資源投入免費的APP中,而願意放棄目前經由「55688」的話費獲利,或許Easy Taxi真的很容易就會被吃下來,但我們認為台灣大車隊是上櫃的公司,若他們試圖放棄這塊獲利大餅,將難以對股東交代,所以我們不認為他們會做出這個決定。更何況「55688」已經成為民眾的叫車習慣,這也將會是企業大老們不願放棄的「通話叫車」一個原因。
    ps.我想我問的這個問題是完全搞錯了,如果我當下有馬上搜尋是否有相關的APP,或許能得到講者更完整的解釋,回答中講者只強調台灣大車隊跟其他一些電信業及廣告商之間的合作,在話費上能得利,而認為它們不會放棄這塊大餅,全然投入免費的APP上。但顯而易見,台灣大車隊是早已投入了,所以我只能假設,講者強調的或許是「全然投入」也不一定,這部分就有點模糊了。(而除了操作便利外,是否有其他服務上的亮點能激起民眾使用的興趣並願意持續使用,或許有興趣者可再深入了解一番)
  2. Q:台灣大車隊曾經碰到的問題是,他們難以控制司機會不會在接受任務後,抵達載客點前,臨時遇到路招客,而取消載客任務,延誤了顧客搭乘的時間,同樣的或許也沒辦法控制顧客臨時取消搭乘的狀況。Easy Taxi在這點上如何應對?
    A:我們永遠無法控制所有的事情,包括乘客或司機,所以我們只能依據系統判斷,時常取消載客任務或時常讓司機跑空城的客人,對Easy Taxi是沒有價值的,未來將無法繼續使用此系統接收任務或使用叫車服務。
    Q:再請問台灣大車隊的系統,會由衛星定位找到離乘客最近的司機,以派遣或由司機自行選擇是否承接任務的方式(現在不確定是用何種方式?) ,並友候補司機,而Easy Taxi系統對於司機承接乘客的方式為何?
    A:Easy Taxi的操作方式為,乘客發送叫車訊號後的10秒內,系統會發送訊息給目標顧客周圍方圓200米內的司機,若10秒後沒有司機承接任務,再發送至400米內的區域,以此類推,800米、1000米,系統能藉此找到離乘客最近的司機。
【後記】
  • 在「由產業回溯預想未來趨勢」 這部分,講者先由「KPCB」的演進,解釋了「預想未來」的重要性,而希望藉由回溯零售業的發展,讓聽眾得到一些產業變革發展的相關連結。其實產業的變革多半與科技技術有相當大的關係,而科技的演變,或許也沒人說的準,只能說當你嗅到一點味道時,是否有強大的心臟可以承受奮力前衝可能帶來的風險,我想或許具備這種高度風險乘載壓力的性格,就是創業家的表徵吧!而若暫時擱置未來科技的發展議題,將所有技術的革新與創造都推移回「人性的需求」,雖有過度簡化之嫌,但似乎卻是至今不變的真理。倒是筆者在搜尋網路相關資料後發現,顯然在近幾年內的科技投資浪潮中,KPCB錯失了很多絕佳的機會,這點倒是講者未提及的,可見再怎麼偉大成功的企業,都有跌跤的可能,只是如何在錯誤決策後,再度快速的重拾用戶的信心,才是更關鍵的課題。除了Easy Taxi外,筆者也搜尋到另一項Uber的高檔叫車服務,今年(2013)6月在臺北開始試營運,由此可見,「交通運輸業」也將因為網路、科技、智慧型手機的普及化在台灣掀起一股浪潮。
Sasha聲明:內文中以底線標示之文字皆為筆者個人「臆測」講者說法,或將資訊做交互「連結」而成的內容,僅希望藉此將講座、活動中得到的資訊,經由整理歸納後,再以較完整的文字呈現方式與朋友們分享並交換心得,並不代表講者意見。

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